учет общих и административных расходов

Содержание

О распределении затрат между видами деятельности и их планировании.

Семинары и вебинары Аюдар Инфо

Как правило, при осуществлении нескольких видов деятельности в учреждении должна быть предусмотрена методика планирования и учета затрат учреждения, включающая в себя методы распределения общехозяйственных и накладных расходов.

Такой порядок может быть установлен учредителем либо учреждением самостоятельно в учетной политике, исходя из отраслевой специфики деятельности учреждения.

При составлении плана ФХД целесообразно использовать методы и способы распределения общехозяйственных расходов между видами деятельности, применяемые в целях бухгалтерского и налогового учета.

В соответствии с п. 134 Инструкции № 157н [1] распределение общехозяйственных и накладных расходов производится одним из способов:

В налоговом учете согласно п. 1 ст. 272 НК РФ расходы налогоплательщика, которые не могут быть непосредственно отнесены на затраты по конкретному виду деятельности, распределяются пропорционально доле соответствующего дохода в суммарном объеме всех доходов налогоплательщика. Такой механизм допускается и в части распределения затрат, относящихся к бюджетной деятельности (в рамках субсидии) и к деятельности, приносящей доход (Письмо Минфина РФ от 27.07.2017 № 03‑003‑06/3/40354).

Как показывает практика, в государственных (муниципальных) учреждениях наиболее распространен метод распределения общих расходов – пропорционально доходам (то есть доле соответствующего дохода в суммарном объеме всех доходов). Как видим, он применяется одновременно в целях бухгалтерского и налогового учета.

На примере рассмотрим применение этого метода при планировании расходов (выплат).

К сведению:

Автономному учреждению при составления расчетов (обоснований) к плану ФХД необходимо распределить расходы, которые относятся одновременно к деятельности в рамках госзадания и к приносящей доход деятельности. В учетной политике учреждения установлено, что распределять общехозяйственные расходы нужно между видами деятельности пропорционально доходам.

Учреждение планирует в очередном финансовом году получить следующие доходы (данные условны):

Источник

2.2 Подходы к классификации затрат в управленческом учете

Существуют разные подходы к классификации затрат в зависимости от целевой установки и направлений учета затрат. Под направлением учета затрат понимается область деятельности, по которой необходим обособленный целенаправленный учет затрат в соответствии с информационными потребностями пользователей. Прежде всего в учете накапливается информация о трех категориях затрат: расходах на материалы, на рабочую силу, накладных расходах. Затем обобщенные затраты распределяются по направлениям учета: для определения себестоимости изготовленной продукции и размера полученной прибыли; для принятия управленческого решения и планирования; для осуществления процесса контроля и регулирования производственной деятельности центров ответственности. Каждое их трех выделенных направлений, в свою очередь, требует детализации учета, т.е. своей классификации затрат (таблица 1).

Цели управленческого учета

Классификация затрат

Расчет себестоимости произведенной продукции, оценка стоимости запасов и полученной прибыли

Экономические элементы и калькуляционные статьи затрат
Основные и накладные
Прямые и косвенные
«Затраты на продукт» и «расходы периода»
Входящие и истекшие

Принятие управленческих решений и планирование

Постоянные, переменные и смешанные
Релевантные и нерелевантные
Устранимые и неустранимые
Безвозвратные затраты (истекшего периода)
Вмененные (воображаемые)
Альтернативные
Планируемые и не планируемые

Контроль и регулирование

Регулируемые и нерегулируемые
Контролируемые и неконтролируемые

Экономически обоснованная классификация производственных затрат является основой организации учета производственной деятельности. В целях определения себестоимости продукции, оценки запасов и прибыли используются следующие признака классификации затрат:

1) по видам затрат различают экономические элементы и калькуляционные статьи затрат.

Калькуляционные статьи затрат или статьи калькуляции представляют собой группировку производственных затрат, которая показывает роль, назначение, взаимосвязь затрат с объемом и другими факторами в процессе производства и реализации продукта. Номенклатуру статей калькуляции каждая организация устанавливает самостоятельно с учетом специфики деятельности. Примерный их перечень установлен отраслевыми инструкциями по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции (работ, услуг).

Группировка затрат по калькуляционным статьям тесно связана с группировкой по экономическим элементам, связь проявляется при классификации затрат по степени однородности и выделении одноэлементных и комплексных затрат. Одноэлементными называют затраты, однородные по своему экономическому содержанию, которые в рамках данной организации не могут быть разложены на слагаемые. Например, такие калькуляционные статьи как: сырье и материалы, зарплата производственных рабочих, отчисления на социальные нужды. Под комплексными затратами понимаются статьи затрат, включающие несколько элементов одновременно. Наиболее ярким примером являются цеховые (общепроизводственные) и общехозяйственные расходы, в которые входят практически все элементы затрат;

2) по местам возникновения затраты группируют и учитывают по производствам, цехам, участкам, отделам и другим структурным подразделениям организации. Такая группировка позволяет организовать внутрихозяйственный хозрасчет и достоверно определять себестоимость продукции;

3) по носителям затраты группируют и учитывают по видам производимых продуктов, выполняемых работ и оказываемых услуг;

4) по назначению (характеру участия или экономической роли в процессе производства) затраты делятся на основные и накладные. Основными (технологическими) называют затраты, непосредственно связанные с производством продукции (сырье, материалы, оплата труда производственных рабочих и др.). К накладным относятся затраты, связанные с организацией производства, его обслуживанием и управлением (общепроизводственные, общехозяйственные расходы);

Прямыми называются затраты, которые связаны с производством конкретных видов продукции, выполнением конкретных работ (услуг), и могут быть прямо и непосредственно включены в их себестоимость (материальные затраты, оплата труда и т.п.).

К косвенным относят затраты, которые носят общий характер для производства нескольких видов продукции и в момент совершения их невозможно отнести на себестоимость определенного вида продукции (работ, услуг). Такие расходы распределяются между отдельными видами продукции косвенным путем и включаются в их себестоимость на основании специальных расчетов в соответствии с утвержденной методикой распределения. К косвенным затратам можно отнести услуги вспомогательных производств, общепроизводственного и общехозяйственного назначения;

6) по характеру затрат в управленческом учете выделяют «затраты на продукт» (производственные) и «расходы периода» (периодические).

Затраты на продукт (Product cost) представляют собой стоимость потребленных ресурсов процессе производства продукта: затраты основного и вспомогательного сырья и материалов, затраты труда персонала, занятого в технологическом процессе изготовления продукта и в обеспечении нормальных условий производства, затраты энергии, затраты на содержание и обслуживание оборудования, которое используется в процессе производства. Совокупность всех затрат на продукт составляет производственную себестоимость продукта. В бухгалтерском балансе их отражают как активы, а в разряд расходов они переводятся после реализации продукции.

Важным моментом в управленческой деятельности является процесс принятия решений и планирование, в ходе которых определяются тактика и стратегия развития организации. В этих целях затраты целесообразно подразделять по следующим классификационным признакам:

2) по влиянию на процесс принятия управленческих решений различают релевантные и нерелевантные, устранимые и неустранимые, безвозвратные затраты, вмененные и альтернативные.

Особое значение в управленческом учете имеет деление затрат на релевантные и нерелевантные расходы. Релевантными затратами (т.е. существенными, значимыми для принятия решения) можно считать только те затраты, которые зависят от рассматриваемого управленческого решения. Нерелевантные расходы (несущественные) не зависят от принимаемого решения, они неизбежны при любом варианте. Релевантность или нерелевантность тех или иных издержек производства и сбыта зависит от вида, назначения затрат и специфики принимаемого управленческого решения. Нерелевантными всегда являются расходы прошлых отчетных периодов, на которые уже нельзя повлиять.

Затраты обусловленные отказом от одного варианта решения в пользу другого, называют альтернативными затратами. Они означают потенциальную выгоду, которая потеряна или которой пожертвовали в результате выбора одного из вариантов действий, когда выбор одного действия исключает появление другого. Альтернативные затраты возникают в случае ограниченности ресурсов.

Немаловажное значение в управлении затратами имеет система контроля и регулирования, которая обеспечивает полноту и правильность действий в будущем, направленных на снижение затрат и рост эффективности производства.

Для обеспечения системы контроля за затратами их группируют на контролируемые и неконтролируемые.

По степени регулируемости затраты подразделяются на регулируемые и нерегулируемые. Такое деление затрат предусматривается в отчетах об исполнении смет (бюджетов) по центрам ответственности, позволяет выделить сферы ответственности каждого субъекта управления и оценить его работу.

Регулируемые затраты являются предметом регулирования и подвержены влиянию со стороны менеджера, сфера ответственности которого связана с этими затратами; на нерегулируемые затраты он воздействовать не может. В свою очередь регулируемые затраты могут быть полностью, частично и слабо регулируемыми. Полностью регулируемые затраты возникают, прежде всего, в сферах производства и распределения. Это затраты зарегистрированные по центрам ответственности, величина которых подвержена влиянию со стороны менеджера центра ответственности. Частично и слабо регулируемые затраты не поддаются строгому влиянию со стороны менеджера центра ответственности. Частично регулируемые имеют место главным образом в НИОКР, маркетинге и обслуживании клиентов. Слабо регулируемые (заданные) затраты возникают во всех функциональных областях. Степень регулируемости затрат зависит от специфики деятельности конкретного предприятия.

Таким образом, рассмотренные подходы к классификации затрат по различным направлениям позволяет систематизировать информацию в соответствии с потребностями внутренних пользователей, что в целом способствует управлению затратами, выявлению резервов экономии и повышению эффективности деятельности хозяйствующего субъекта.

Источник

Что включают в себя управленческие расходы предприятия

Управленческие расходы представляют собой траты на управление компанией. Они отделяются от трат на поддержание производственного процесса. В этом их основная особенность.

Что входит в управленческие расходы?

Сначала разберемся, что не входит в управленческие расходы. В них не входят любые траты, которые связаны с производственной деятельностью.

Рассмотрим пример. Зарплата начальника цеха – это то, что можно отнести к тратам на производственные процессы. Связано это со спецификой работы этого специалиста. Он непосредственно обеспечивает стабильность производства. Зарплата гендиректора – это уже управленческие расходы. Главное отличие этих расходов заключается в том, что производственные траты влияют на себестоимость конечного изделия, а управленческие расходы не влияют. Однако последние могут включаться в себестоимость опосредованно.

Рассмотрим характерные примеры управленческих расходов:

Вопрос: Три организации заключили договор о совместном использовании судна, находящегося в общей долевой собственности. Одна из них обеспечивает деятельность судна и понесла управленческие расходы. Вправе ли она взыскать их с других организаций в качестве неосновательного обогащения?
Посмотреть ответ

УР имеют условно-постоянное значение. То есть они практически не изменяются. Размер трат можно предсказать. Связано это с тем, что на объем управленческих расходов не влияет число выпускаемых изделий. Однако расширение объемов производства ведет к снижению размера УР на единицу изделия. По этой причине повышается прибыль с единицы произведенного изделия.

ВНИМАНИЕ! Сведения об общем объеме УР можно получить из строки 2220 отчета об убытках. Развернутые сведения содержатся на счете 26 бухучета.

Разновидности УР и формы их планирования

Управленческие расходы не привязаны напрямую к показателям продаж или объемам производства. Расчет производится без учета динамики доходов предприятия. Большинство накладных трат включены не в нормированные, а в лимитируемые расходы. То есть для них устанавливается определенный лимит на заданный период. Управленческие расходы можно разделить на две категории:

Управленческие траты постоянно увеличиваются. Это нужно учитывать при их планировании. Увеличение трат необходимо для обеспечения эффективности функционирования компании, поддержания конкурентоспособности. Важнейшую роль играет индексация. Рассмотрим способы планирования УР:

Конкретный метод определяется в зависимости от нужд предприятия. В России наиболее популярен второй вариант.

Особенности бухучета управленческих расходов

Понятие управленческих трат не содержится в нормативных актах, регламентирующих бухучет. Учет этих трат определяется практическим путем. В частности, УР фиксируются по строке «Управленческие траты», на счете 26 (дебет):

Рассмотрим проводки по кредиту счета 26:

Каждая из проводок должна быть подтверждена первичной документацией. Если первичные документы отсутствуют, у проверяющих органов возникнут вопросы. По каждой проводке указывается сумма операции.

Какие данные бухгалтерского учета используются при заполнении строки 2220 «Управленческие расходы»?

Налоговый учет

Любые траты компании, в том числе управленческие расходы, учитываются при налогообложении. Для учета они должны соответствовать следующим условиям:

Траты будут отражены в периоде, к которому они принадлежат.

К СВЕДЕНИЮ! При налоговом учете управленческих расходов у специалистов возникает множество вопросов. К примеру, многие не знают, относятся ли к тратам следующих периодов УР в случае, если прибыль отсутствует. При анализе налоговых нормативных актов можно сделать вывод: УР для налогообложения признаются только в тратах нынешнего отчетного периода. В бухучете компания самостоятельно определяет порядок признания трат и фиксирует это в учетной политике.

Источник

Управленческий учет: как распределить расходы по направлениям деятельности, чтобы правильно оценить их прибыльность

Чтобы корректно оценить эффективность каждого вида деятельности компании, нужно правильно посчитать доходы и расходы в разрезе этих направлений. Больше всего сложностей обычно возникает при делении затрат организации, особенно косвенных. В зависимости от учетной политики одни и те же бизнес-единицы могут быть прибыльными или убыточными в итоговой отчетности, на основе которой принимаются управленческие решения. При этом детализация учета, призванная повысить точность данных, делает его ведение трудоемким – как следствие появляются ошибки, а из-за ошибок отчетные документы готовятся долго и часто содержат неверную информацию. Поэтому важно выбрать оптимальный подход к распределению издержек.

Делим расходы на прямые и косвенные

Прямыми считаются затраты, связанные только с одним конкретным видом деятельности. Они обычно возникают в процессе производства или реализации конкретного вида продукции или услуг и исчезнут, если закрыть направление. К косвенным затратам, соответственно, относятся все остальные. Определять также удобно по следующим принципам:

Например, вне зависимости от правил бухучета к прямым расходам стоит отнести бонусную часть заработной платы сотрудников (процент от продаж), расходы на маркетинг этого вида деятельности, расходы на эксплуатацию и содержание транспорта, который развозит продукцию только этого направления, лизинговые платежи по оборудованию, которое используется только для этого вида активности, оплату сертификации продукции этого направления и проценты по кредитам и займам, взятым специально для конкретного подразделения.

И по этому же принципу должны учитываться доходы. То есть, например, средства, полученные от реализации имущества отдела или сдачи его в аренду, и выручку от колебаний курсов валют, полученную в процессе покупки и продажи продукции конкретного вида, нужно отнести к выручке соответствующей бизнес-единицы.

Если какие-то помещения используются только одним подразделением, то все расходы, связанные с этим помещением, включая налоги, относятся к прямым расходам этого вида деятельности. Также если какие-то сотрудники, даже из головного офиса, работают только с одним направлением бизнеса, то оплата их труда и затраты на все используемое ими имущество следует считать прямыми издержками этого направления.

Можно ли вообще не распределять косвенные расходы?

Обычно полное распределение затрат по видам деловой активности требуется не только для оценки финансовых результатов последних. Например, ценообразование на предприятии может осуществляться затратными методами. Тогда для установления цен на товары или услуги нужна себестоимость, а чтобы вычислить себестоимость, нужно учесть не только прямые, но и косвенные затраты.

Но если ни для каких других целей управленческого учета нет необходимости разносить все доходы и расходы по направлениям, тогда и для оценки фин. результатов самих направлений ими допустимо пренебречь и считать окупаемость на основе только прямых расходов. В этом случае важно анализировать прибыльность предприятия в целом и динамику изменения величины косвенных расходов постатейно.

Как выбрать базу распределения косвенных затрат?

Если косвенные издержки существенно меньше прямых, имеет смысл использовать единую базу для их распределения, поскольку детализация этих расходов все равно не нужна для принятия управленческих решений. Наиболее распространены следующие варианты баз:

При этом, выбирая базу, стоит смотреть не только на возможность ее применения для вашего типа бизнеса, но и на то, помогает ли она действительно справедливо разделить расходы и отразить реальное положение дел в отчетности. Например, на первый взгляд кажется, что для консалтинговых и других компаний с большим фондом оплаты труда всегда стоит выбирать базу распределения, связанную с персоналом. То есть ориентироваться на зарплаты или количество сотрудников направления. Но на практике, в силу разной трудоемкости деятельности, на управление подразделением меньшего размера может уходить столько же времени административного персонала и высшего руководства, сколько уходит на менеджмент большего подразделения. Например, проектные работы могут быть более ресурсоемкими для менеджмента компании, чем ведение постоянных клиентов. Или обучающие мероприятия могут требовать больше времени и внимания, чем работа с клиентами, хотя event-отдел по численности и ФОТ меньше.

Если доля косвенных издержек большая, нужны индивидуальные базы. Уровень детализации стоит выбирать в зависимости от величины косвенных расходов. Чтобы избежать излишнего усложнения учета, нередко стоит остановиться на варианте индивидуального разнесения только тех затрат, базы которых наиболее очевидны, а остальные распределять по единой базе. Например, расходы на аренду офисов, складов, их страхование и соответствующие коммунальные платежи легко разделить на основе площадей, которые заняты разными видами бизнеса. Или расходы на транспорт и оборудование можно посчитать по времени пользования разными подразделениями, по количеству заказов от каждого, по объему использованных ресурсов.

Нужно ли отдельно оценивать прибыльность после вычета только прямых расходов?

Когда в управленческом учете предприятия косвенные издержки разносят по видам деловой активности или филиалам, менеджмент нередко считает правильным оценивать прибыльность бизнес-единиц по итогу, после распределения всех затрат. Но фин.результаты, посчитанные на основе итоговой величины расходов, показывают окупаемость направлений только с учетом затрат на их жизнеобеспечение. А на практике эти затраты могут состоять в основном из постоянных расходов, доля переменных бывает невелика. В этом случае закрытие тех подразделений, которые убыточны по конечной оценке, приведет к падению, а не росту совокупной прибыли компании. Возьмем пример сети магазинов.

Источник

Распределение расходов для управленческого анализа прибыли

Любая компания, имеющая несколько видов деятельности, сталкивается с необходимостью управленческой оценки финансового результата каждого из них. Главный вопрос при решении такой задачи — корректное определение расходов, связанных с отдельными направлениями работы.

Базовые принципы управленческого учета расходов для анализа прибыли отдельных направлений работы компании

Для получения достоверной информации о финансовых результатах различных видов деятельности предприятия нужно объективно и максимально точно определить доходы и расходы, связанные с каждым из них. Определение доходной части в большинстве случаев не вызывает затруднений. Основной объем аналитической работы приходится на калькуляцию затрат. Из всех возможных классификаций затрат для оценки прибыльности отдельных бизнес-направлений (равно как отдельных товаров и услуг) актуальна классификация затрат на прямые и косвенные.

Расчет затрат каждого из направлений деятельности компании предполагает два ключевых этапа:

Ряд компаний проводит анализ прибыльности, не прибегая к распределению косвенных расходов. В этом случае анализ финансовых результатов работы предприятия включает следующие элементы:

Превышение прямых расходов над выручкой по какому-либо из направлений работы становится аргументом к отказу от него. Исключениями являются случаи, когда подобный убыток есть следствие целенаправленных действий, таких как демпинг при выходе на рынок или вынужденное осуществление дополнительных видов активности, необходимых для присутствия товаров и услуг компании в определенной рыночной нише (например, обеспечение сервиса для производимой продукции, позиционируемой как товар высокого класса);

Обратите внимание

Такой подход можно признать справедливым и достаточным, если предприятие устанавливает цены на реализуемые товары и услуги методом маркетинговых оценок (ориентируясь на рыночную стоимость аналогичных товаров и услуг), а не исходя из уровня производственных затрат.

В других компаниях менеджмент в обязательном порядке требует полного разнесения издержек по отдельным видам деятельности, товарам и услугам. Экономическая литература и практика работы предлагают разнообразные методы учета и распределения косвенных затрат, однако обобщенно их можно свести к одной из двух моделей:

В любом случае управленческий учет затрат отдельных видов деятельности требует выполнения следующих правил:

1. Расходы относятся к прямым или косвенным исходя из экономического смысла, независимо от того, каким образом они классифицируются в бухгалтерском учете и в какой строке отчета о финансовых результатах признаются. Например, в состав прямых расходов каждого из направлений работы организации (отдельного бизнеса, отдельного производства) необходимо включить:

2. Выбор формата учета затрат, в том числе их классификация в качестве прямых или косвенных, определяется особенностями производственного процесса, организационной и производственной структуры конкретной компании. При этом под производственной структурой понимается состав цехов, участков, служб компании и их взаимосвязь в процессе работы, под организационной — распределение функций и обязанностей между службами (персоналом) предприятия. Например:

Упомянутые складские издержки должны включать расходы на оплату труда персонала склада (с начислениями), коммунальные, ремонтные, страховые расходы, налог на имущество по складским активам;

Таким образом, управленческая информация фиксируется в соответствии с управленческой структурой организации.

При управленческой оценке финансовых результатов отдельных направлений работы предприятия имеет смысл учесть связанные с ними прочие доходы и расходы, такие как курсовые разницы или результаты реализации имущества. Бухгалтерский отчет о прибылях выносит эти составляющие за пределы прибыли от продаж, тем не менее они могут оказывать существенное влияние на эффективность того или иного вида деятельности.

Необходимость сопоставления доходов и прямых расходов отдельных видов деловой активности

Нередко руководство компаний настаивает на оценке прибыльности с полным распределением расходов по видам деловой активности, товарам, услугам. При этом в ряде случаев предполагается, что промежуточная стадия, подразумевающая сравнение доходов с прямыми расходами, не требуется.

Отметим, что оценка результатов работы, основанная только на сравнении доходов с полной величиной затрат, лишает менеджмент важной управленческой информации, в частности, касающейся целесообразности отказа (или сохранения) каждого из направлений деятельности организации.

ПРИМЕР 1

Торговая компания, имеющая собственную сбытовую сеть, провела оценку результатов работы своих магазинов (торговых предприятий). При этом руководство организации получило информацию в виде, представленном в табл. 1.

Таблица 1. Формат представления информации для анализа прибыли, изначально предложенный руководству компании

Наименование позиций

Итого по компании

Торговые предприятия (магазины)

Данные за год, млн руб. (значения округлены)

Расходы: себестоимость продаж, коммерческие и управленческие расходы

Примечание: компания располагает большим количеством торговых предприятий, чем показано в таблице. Количество сокращено для обеспечения наглядности, при этом суть обсуждаемой проблемы сохранена.

Сравнение доходов и расходов по отдельным торговым предприятиям показало, что предприятия 3, 4 убыточны. В результате было принято решение отказаться от убыточных бизнес-единиц (закрыть их) с целью максимизации прибыли организации. Однако воплощение решения в жизнь привело к тому, что прибыль не выросла, а заметно сократилась. Причины произошедшего:

Конфигурация компании проиллюстрирована на схеме. Она имеет следующую специфику: головное управление не ведет торговых операций как таковых, в круг его задач входит поиск поставщиков, организация логистики, обеспечение финансирования, проведение рекламных мероприятий. Реализацию товаров конечным покупателям осуществляют непосредственно торговые предприятия.

Так как головной офис не осуществлял продаж конечным покупателям, все его расходы распределялись на стоимость продукции, передаваемой торговым предприятиям. В результате расходы каждого торгового предприятия (стр. 2 табл. 1) по экономической сути состояли из двух принципиально разных составляющих, которые имело смысл продемонстрировать отдельно при проведении управленческого анализа:

Формат представления информации, необходимый для полноценного анализа прибыли рассматриваемой компании, предложен в табл. 2. Он предполагает прохождение двух шагов:

Шаг 1. Расчет прибыли отдельного торгового предприятия на покрытие издержек головного офиса (прибыли на покрытие общих издержек). Ее размер определяется как разница выручки и прямых расходов по каждому магазину. Издержки головного управления при этом не распределяются и рассматриваются единой величиной.

Важная деталь: превышение прямых затрат над доходами по какой-либо бизнес-единице делает актуальным вопрос о ее закрытии.

Шаг 2. Расчет прибыли отдельного торгового предприятия после распределения на него издержек головного офиса.

Таблица 2. Рекомендуемый формат представления информации для анализа прибыли компании из табл. 1

Наименование позиций

Итого по компании

Торговые предприятия (магазины)

Данные за год, млн руб. (значения округлены)

1. Прибыль торговых предприятий на покрытие расходов головного управления

Прямые расходы торговых предприятий Прим. 1 : покупная стоимость товаров с транспортно-заготовительными расходами; расходы, возникающие непосредственно в магазинах

Прибыль на покрытие расходов головного управления и косвенных расходов (п. 1 – п. 3)

Косвенные расходы: расходы головного управления, включая общую логистику

Прибыль от продаж (п. 1 – п. 2 = п. 4 – п. 5)

2. Прибыль торговых предприятий с полным распределением расходов

Прибыль на покрытие косвенных расходов

Распределенные косвенные расходы Прим. 2

Итого совокупные расходы, отнесенные на каждое торговое предприятие, показанные в стр. 2 табл. 1 (п. 3 + п. 8)

Примечания:

Результат первого шага (стр. 4 табл. 2) показал, что все без исключения торговые предприятия генерировали прибыль на покрытие расходов головного управления. Отказ от предприятий 3 и 4 привел к потере прибыли в размере 10 млн руб. на покрытие общих (косвенных) расходов компании. При этом затраты на содержание аппарата управления и активов головного офиса не претерпели сокращений на сумму 14 млн руб. (на сумму распределенных на предприятия 3 и 4 косвенных расходов: 10 млн руб. и 4 млн руб.). В результате предпринятые действия сократили, а не увеличили совокупную прибыль организации.

Как следует из второго этапа расчетов, причиной убыточности предприятий 3 и 4 стала та часть затрат, которая представляла собой распределенные расходы головной организации (стр. 7–9 табл. 2). Другими словами, каждый магазин вносил вклад на покрытие косвенных расходов компании, однако по ряду магазинов этот вклад не был достаточным для сложившегося уровня затрат головного офиса. Отказавшись от нескольких торговых предприятий, компания частично утратила источники покрытия косвенных расходов и ухудшила свои финансовые результаты.

Наиболее рациональным решением в данном случае можно было назвать сокращение затрат головного офиса. Также возможным рычагом оптимизации прибыли стало бы расширение сети магазинов при условии, что каждый из них обеспечит положительную прибыль после покрытия прямых расходов, аналогично существующим бизнес-единицам. Сокращение количества торговых предприятий можно признать неэффективным решением, что впоследствии подтвердилось снижением совокупной прибыли организации.

Второй этап расчетов можно назвать отчасти справочным, так как компания формирует цены с учетом рыночных условий. Нужно отметить, что расчетный убыток по отдельным бизнес-единицам не являлся аргументом к обязательному повышению цен реализации, так как сложившийся уровень прибыльности продаж был не самым низким по сравнению с аналогами:

Прибыльность продаж: 17 млн руб. (прибыль от продаж) / 240 млн руб. (выручка) = 7,1 %.

Выводы:

1. Сравнение доходов и прямых расходов принципиально важно как для оценки потенциальной доходности и целесообразности развития отдельных направлений работы, так и для принятия решения об отказе от них (или сохранении).

2. Необходимо изучать особенности бизнес-процессов компании для выбора формата учета затрат, их анализа.

Базы распределения косвенных издержек по видам деятельности, применяемые в управленческом учете

Если менеджмент компании заинтересован в получении информации о полной величине издержек, которые можно связать с каждым видом деловой активности, возникает задача выбора базы распределения косвенных затрат.

В теории и практике встречается несколько подходов к учету косвенных издержек в составе отдельных видов деятельности (отдельных товаров и услуг). Наиболее типичные из них:

К числу составляющих общепроизводственных и общехозяйственных издержек, базы распределения которых наиболее очевидны, можно отнести расходы на:

Задача любого из представленных подходов — максимально объективно связать косвенные затраты с отдельными видами деловой активности, отразить степень причастности затрат к конкретному производству.

Возможные базы распределения общей величины косвенных издержек с обоснованием выбора каждой из них представлены в табл. 3.

Таблица 3. Возможные базы распределения общей величины косвенных затрат по видам деятельности

База распределения косвенных затрат

Ключевое предположение, используемое при выборе конкретной базы распределения

Ситуации, в которых предлагаемая база наиболее применима

Предполагается, что чем больше величина переменных или прямых затрат конкретного производства, тем большего участия со стороны компании оно требует (задействует больший объем общих производственных фондов, требует больше производственного времени и внимания руководства). Следовательно, данное производство должно окупать более высокую долю косвенных затрат по отношению к деятельности с меньшими переменными или прямыми затратами

База применима в компаниях с высокой долей переменных затрат в общих операционных затратах

Объемы продукции в натуральном выражении

Предполагается, что продукция всех видов активности в равной степени связана с косвенными издержками

Применима для производств, создающих серийную продукцию, которая сопоставима между собой по технологии изготовления и расходам

Выручка от реализации продукции (услуг)

Предполагается, что производство дорогостоящих товаров и услуг требует большего участия со стороны предприятия, поэтому должно покрывать более существенную часть косвенных затрат по сравнению с менее дорогостоящей продукцией.

Чем дороже продукция, тем большую часть косвенных издержек она способна компенсировать

База применима для компаний практически всех отраслей

Заработная плата основного производственного персонала

Предполагается, что чем больше зарплата производственного персонала конкретного вида деятельности, тем сложнее работы. Следовательно, требуется большая интенсивность использования производственных фондов, чем у других видов активности. В результате такой вид деятельности должен возместить более существенную часть общепроизводственных и общехозяйственных издержек

База применима для компаний, требующих существенного участия персонала в процессе создания товаров и услуг, имеющих высокую долю затрат на оплату труда в составе общей величины затрат организации.

Для предприятий с низкой долей заработной платы в составе затрат она не объективна

Равномерное (арифметическое) распределение

Предполагается, что все виды бизнеса в одинаковой степени задействуют общехозяйственные фонды и внимание руководства

Применима в случаях, когда организация считает, что все виды ее активности равнозначны между собой

Важная деталь: варианты, предложенные в табл. 3, не обеспечивают абсолютной объективности, так как различные составляющие косвенных затрат по-разному связаны с отдельными видами деятельности (отдельными товарами и услугами).

Например, нередко в практике работы торговых компаний распределение косвенных затрат проводится пропорционально закупочной стоимости товаров (база «Переменные/прямые расходы», табл. 3). Для многих составляющих косвенных издержек торгового бизнеса утверждение «чем дороже товар, тем больше хлопот, тем большую долю косвенных расходов он должен окупить» можно признать достаточно справедливым. Но для такого элемента косвенных издержек, как затраты на содержание и эксплуатацию общих складов, подобное обоснование не объективно.

Логично, что чем большую площадь склада занимает товар определенного вида, тем большую часть складских расходов он должен компенсировать за счет доходов от продаж. Случается, что площади, занимаемые под хранение дорогостоящих товаров, заметно меньше площадей, заполненных товарами демократичной ценовой категории (например, для компаний, осуществляющих торгово-закупочные операции с косметическими товарами массового спроса и профессионального назначения).

Несмотря на заметные отличия в натуральных объемах, стоимости дорогой и дешевой продукции могут оказаться сопоставимыми. В таком случае распределение складских расходов пропорционально стоимости товаров создаст искажение: дешевая продукция необоснованно сбросит часть своих складских издержек на дорогостоящий ассортимент.

Если доля прочих компонентов затрат торговой компании невелика по отношению к стоимости закупаемых товаров, распределение косвенных затрат с использованием единой базы обосновано и приемлемо, поэлементное разнесение косвенных издержек, включая складские, можно назвать избыточным. Достаточно иметь в виду определенную долю субъективности получаемых результатов.

Если величина косвенных затрат организации сопоставима с величиной прямых затрат, менеджмент компании заинтересован в максимально полной оценке прибыли различных видов деятельности, распределение косвенных издержек может быть проведено поэлементно (постатейно).

Возможные подходы к разнесению отдельных компонентов косвенных затрат по видам деятельности рассмотрены в табл. 4.

Таблица 4. Возможные базы распределения отдельных составляющих косвенных затрат по видам деятельности компании

Составляющие косвенных затрат

Возможные базы распределения по видам деятельности компании

Арендные расходы и соответствующие коммунальные платежи

Площади (метраж), занятые структурными подразделениями различных бизнес-направлений Прим. 1

Расходы на содержание общих складов

Площади, занимаемые при хранении исходных ресурсов и готовой продукции различных видов деятельности

Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования и машин, занятых в различных видах деятельности Прим. 2

Время, затраченное на изготовление товаров или оказание услуг каждого из видов деятельности.

Объем ресурсов, переработанных на оборудовании для производства товаров и услуг каждого из видов бизнеса.

Количество заказов от отдельных производств

Расходы на страхование имущества

Распределяются в соответствии с перечнем застрахованного имущества, закрепленного за каждым видом деятельности

Расходы на содержание испытательной площадки

Время, занятое в испытаниях продукции (например, комплексов оборудования) отдельных производств

Численность персонала контролируемых видов активности

Расходы на содержание столовой

Численность персонала отдельных направлений деятельности

Примечания:

1. Определение совокупных размеров площадей, занятых структурными подразделениями различных видов деятельности, требует изучения плана помещений организации.

Площадь совместно используемого пространства (коридоры, приемные, комнаты отдыха) может быть учтена автоматически или с использованием повышающего коэффициента.

Площади, занимаемые структурными подразделениями различных видов деятельности:

1 + 200 м 2 / 800 м 2 = 1,25.

Распределение арендных расходов по видам деятельности:

300 м 2 x 1,25 / 1000 м 2 x 1500 тыс. руб. или 300 м 2 / 800 м 2 x 1500 тыс. руб. = 562,5 тыс. руб.;

500 м 2 x 1,25 / 1000 м 2 x 1500 тыс. руб. или 500 м 2 / 800 м 2 x 1500 тыс. руб. = 937,5 тыс. руб.

2. К числу упомянутых расходов относятся: оплата труда рабочих и мастеров с начислениями, технологическое топливо и энергия, арендные и лизинговые платежи в случае аренды активов, амортизационные отчисления по собственным активам, налог на имущество (для недвижимых активов и движимого имущества, приобретенного до 2013 г.), расходы на ремонт и страхование.

ПРИМЕР 2

Небольшая консалтинговая фирма ведет два независимых вида деятельности:

Таблица 5. Выдержка из отчета о финансовых результатах консалтинговой компании

Наименование позиций

Значения, тыс. руб. (округлены)

Расходы включают себестоимость продаж, управленческие и коммерческие расходы, прочие доходы и расходы (расшифровка отдельных составляющих расходов представлена в табл. 6)

Прибыль до налогообложения

Таблица 6. Анализ прибыли отдельных направлений деятельности консалтинговой компании

Наименование позиций

Значения, тыс. руб. в год (округлены)

Итого по фирме

1. Аудит и управление финансами предприятий

2. Проведение семинаров и тренингов

Руководство, бухгалтерия, администраторы

Прямые расходы направлений деятельности

Шаг 1. Определение расходов отдельных служб, департаментов

Заработная плата с начислениями

Распределена с использованием ведомости расчета и начисления заработной платы; персонал каждого направления деятельности известен пофамильно

Зарплата аудиторов и консультантов

Зарплата остальных сотрудников

в связи с командировками аудиторов и консультантов

в связи с командировками бизнес-тренеров

в связи с командировками руководства

Арендные расходы, включая коммунальные платежи

Расходы на аренду офиса распределены пропорционально площадям помещений, занимаемых персоналом различных направлений работ

Аренда залов на время проведения семинаров

Амортизация и ремонт оргтехники, покупка и сопровождение программного обеспечения

Принадлежность компьютеров и прочей оргтехники к конкретному виду деятельности известна, исходя из чего идентифицируются амортизация, ремонтные расходы и расходы на программное обеспечение

Расходы на повышение квалификации аудиторов и финансистов

Расходы на организацию кофе-пауз на семинарах, тиражирование раздаточных материалов слушателям

Расходы на рекламу фирмы, канцтовары, воду и кофе в офисе, деловую литературу и иные общефирменные расходы

Прибыль до налогообложения

Шаг 2. Определение прибыльности отдельных бизнес-направлений с полным распределением расходов

Распределенные косвенные расходы

Прибыль до налогообложения

Примечания:

В результате в целях управленческого учета было установлено, что косвенные расходы следует распределять равномерно на каждый вид бизнеса компании. Выбранный подход исходит из того, что усилия менеджмента по управлению обеими сферами деятельности фирмы одинаковы. Дополнительным аргументом в пользу такого выбора стал тот факт, что любая другая пропорция, включая фонд оплаты труда, численность персонала или прямые расходы направлений, отнесет меньшую часть косвенных расходов на направление «Проведение семинаров и тренингов», сделав оценку его финансового результата еще более выигрышной, чем показано в последних двух строках табл. 6.

Разделив совокупные расходы каждого направления на время, занятое на выполнение проектов (на количество клиентских часов), компания получит информацию о стоимости человеко-часа работы своих специалистов — натурального измерителя объема консалтинговых работ.

По результатам шага 1 видно, что при меньшей выручке проведение семинаров и тренингов принесло компании столько же прибыли на покрытие косвенных расходов, сколько и деятельность по аудиту и финансовому оздоровлению предприятий. Распределение косвенных расходов утвердило руководство в сопоставимой эффективности обоих видов деятельности фирмы. Учет расходов по отдельным составляющим бизнес-процесса (итоговая строка шага 1 «Прибыль до налогообложения», табл. 6) показал, что величина общефирменных расходов сопоставима с прибылью после покрытия прямых расходов, которую создает каждый из видов деятельности организации.

Подход к учету и анализу, представленный в табл. 6, может быть полезен не только для консультационного бизнеса, но и для любой организации, желающей получить информацию о том:

В частности, формат применим для дистрибьюторских компаний, имеющих в своей структуре несколько департаментов продаж (например, департаменты оптовых и эксклюзивных продаж), которые являются источниками дохода организации, а также службу снабжения (логистики) и административно-управленческий аппарат. В этом случае в табл. 6 вместо одной пятой графы появилось бы две или более граф, таких как «Служба снабжения» и «Управление» (возможно, с дополнительной детализацией по отделам).

На первом шаге анализа, используя предложенные в табл. 4 и 6 подходы к распределению расходов на оплату труда, аренду площадей, амортизацию и ремонт активов, страхование имущества и т. п., компания может определить издержки, объективно связанные с функционированием каждой структурной единицы.

Второй шаг анализа потребовал бы разнесения расходов службы снабжения и управления по департаментам продаж (видам деятельности). Для этого компания могла бы использовать единую базу распределения или индивидуальные базы. Например, расходы управления могут быть разнесены пропорционально численности персонала каждого из департаментов продаж, расходы службы снабжения — пропорционально стоимости товаров или количеству договоров, заключенных каждым департаментом.

Взможные подходы к учету косвенных затрат при наличии у предприятия дополнительных (второстепенных, побочных) видов деятельности

Так как косвенные затраты связаны с деятельностью предприятия в целом, каждый из видов активности обязан компенсировать своими доходами определенную часть этих общефирменных издержек. Для выполнения данного требования проводят распределение косвенных издержек по видам деятельности предприятия как ретроспективно — при анализе прибыльности, так и на перспективу — при формировании цены реализации товаров и услуг.

Если какой-либо из видов активности компании является второстепенным или побочным, подход к ценообразованию и оценке его доходности может быть скорректирован, исходя из следующего утверждения: косвенные расходы организации должны быть полностью покрыты за счет основной деятельности, побочный вид активности может быть признан эффективным, если его доход превышает прямые расходы этого вида активности.

Заключение

Анализ прибыли отдельных направлений работы компании, с одной стороны, представляет собой процедуру, основанную на логике и требующую знаний основных финансовых закономерностей. Это процесс, который может и должен быть регламентирован на каждом предприятии. В отличие от бухгалтерских правил, положения управленческого учета разрабатываются исключительно в интересах принятия решений в конкретной компании, поэтому должны включать только ту информацию, которая требуется для управления, и отсеивать лишние и неактуальные данные. С другой стороны, оценка прибыли не может быть свободна от субъективных взглядов и представлений, то есть включает в себя элемент творчества.

Если компания ставит цель увеличить прибыль за счет снижения затрат, приоритетной задачей должно стать не столько их распределение, сколько рассмотрение абсолютных величин на предмет возможности сокращения (например, за счет смены поставщиков, усиления контроля за расходованием, перехода на аутсорсинг).

Источник

Операционные системы и программное обеспечение